将你的库存科学量化

在药店的经营中，人员工资、房租成本、日常运营成本均是固定成本，净利润总额的提高取决于单价、毛利率、销售量、库存成本这四个方面。如果归结到门店的日常工作中，那就是库存、销售两个相互影响的因素，只要实现这两个因素管理的动态平衡，门店的净利润就能达到最大化。

库存成本的量化控制

库存周转率直接影响到药店资金的运用效率。在经营中，用最少的资金来支持药店运作是降低经营成本的最佳途径，也是量化管理的目标之一。库存周转率高，或可用同样的资金运作更多数量的门店，或可为价格战提供降价空间，或可在同样资金下为促销、广告、门店改造措施提供更多资金支持。

目前许多药店的库存周转周期居高不下，主要有两方面的弊病，即备货方式的不科学与产品结构的不科学。药店的备货量，可以取决于其配送中心的配送周期。反映到实际操作中，若以周转天数30天来区别高周转与低周转，许多药店对高周转的药品（周转天数<30天）备货过量，往往备足15~30天销售量；低周转的药品往往超过30天量。例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50~100瓶；尼美舒利月销量为2盒，备货往往是3~5盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶。按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。产品结构中，高周转药品比重往往低于低周转药品比重。两种情况综合，便出现了周转周期过长的弊病。

针对备货方式不科学的量化操作

假设连锁药店每7天配送一次，药店实际操作中每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5的安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/30×10，或者可以简化为备货量口诀，即前月销量先除3，若无余数则取整，若有余数整加1。（注：之所以取前月销量而不是前周销量，是因为周销量有一定的不确定性，例如存在团购或者促销等因素。取月销量平均到10天可以较接近销售的真实情况，反映销售趋势，减少备货误差。）

举实际操作例子如下：假设9月1日上报如下品种的备货单，根据备货量公式决定其备货量：

六味地黄丸：8月1日到8月31日销售120瓶，10天销量为40瓶，则9月1日上报备货量为40瓶；

VC片：8月1日到8月31日销售50瓶，10天销售量16.67瓶，根据“若有余数整加1”,取整数16，备货为16+1瓶，即17瓶；

肠虫清：8月1日到8月31日销售28盒，10天销售量为9.33盒，取整数9，备货量为9+1盒，即10盒；

消炎痛：7月1日到8月31日销售1瓶，即8月1日到8月31日销售0.5瓶，10天销量为0.167瓶，取整数0，备货量为0+1瓶，即1瓶。

针对产品结构不科学的量化操作

通过对比两家连锁药店销售周期超过60天的品种比例，就可得知其产品结构的总情况（数据截至9月1日，其中不含参燕饮片的品规数）：

从上表可见，两个药店的情况十分相似，销售周期超过60天的品种占到总品规数的1/3以上。因此，周转率不能满足要求的原因就一目了然了。

量化操作的含义就在于进销存工作必须明确“目的、操作手段、开始时间、完成时间、考核标准”这五项。量化操作的益处，实际上已经在连锁药店GSP管理中有所体现。按照GSP标准化管理质量，各个门店所达到的结果已经完全一样，各门店之间的差距只有完成速度的区别。同样，在进销存方面推行量化操作，是严谨地按照数字说话，完全建立在成本为先，效率为先的基础之上。在许多连锁药店目前的经营情况下，把整个销售管理工作化为标准化的流水线，是打破管理瓶颈、零成本增加利润的最好途径。