案例：
某公司是一中型医药流通企业。公司培训部经理肖某常碰到这样的问题：每次举办培训都要挖空心思用事例、数据来证明培训对企业的价值。肖某说，有时真觉得郁闷，公司业绩好时，没有人说培训部门有贡献；公司若业绩不佳，挨批首当其冲的就是培训部门。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就等于花钱。令肖某困惑的是，培训的实效该如何表现呢？培训到底给企业带来了多少收益？其实，肖某碰到的问题具有普遍性，目前的药企办培训，往往是只问耕耘，不问收获，没有将培训评估提入议事日程。当然，进行培训评估比培训组织难度大得多，但是并非毫规律可循。可以肯定的是，有针对性的企业培训一定会为企业带来绩效的大幅提升，否则诸多成功企业就不会不惜代价地投资培训。其实医药企业需要学习的是做好培训评估的“精算”工作。
用绩效说话
越来越多的企业内部培训负责人发现，以往向领导定期提出汇总报告，列举培训小时数、人次、费用和满意度等数据已经不能满足领导的需求，他们渐渐认识到要更直接准确地向领导说明举办培训的必要性，绩效评估是一大工具。绩效评估主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，培训效果才能显现。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
很可惜，目前不少医药企业尚未建立完善的绩效考核系统，或者在考核过程中只重目标不看结果，在这两种情况下，要想用绩效说话，证明培训的价值自然难上加难。
在衡量指标上，国内医药企业普遍采用了一种权变方法，即以评估投入(input)代替评估产出（output），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有：年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额比例；年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数；年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例。
由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，培训究竟为企业做出的实际贡献仍然不清晰，使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。
因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。
看行为改变
培训效果的评估，主要包括四个层面：一是反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；二是学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；三是行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；四是结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查。
行为的改变是培训效果最主要的层面之一。行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这项工作要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来。问卷的设计非常重要却比较难做，因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合。员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测；此项工作获得学员主管的配合很重要。而要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次应与深入地沟通评估的目的和方法及事后需要予以配合。另外还应充分利用咨询公司的力量，因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
不少跨国制药企业和全球知名的人力资源服务企业之间都有着长期的合作关系，现在，不少人力资源服务企业纷纷进入中国，本土企业也相继进军该领域，医药企业可以根据自己的需要选择合作伙伴。
