谈乳业营销之天时地利人和

时间
2003-10-31

《孙子兵法》是中国历史上关于战争的一部奇书,它的很多理论在现代乳业营销中同样适用。在开篇作者就明确提出----如果要想取得战争的胜利,必须要从五个方面进行分析:道、天、地、将、法。在本篇文章里,笔者将就前三个方面----天、地、道(即天时、地利、人和),结合乳业营销实例,进行一下简单的分析。

天者,阴阳、寒暑、时制也

天时不如地利,地利不如人和。笔者的理解可能是因为天时很难预测,不可控因素太多。因此,在历来的乳业营销战例中很少有关于天时的描述。但只要天时用好了,往往会起到出其不意的效果。

案例:今年8月中旬,江苏某地级市的送奶上户渠道竞争趋于白热化,某全国知名品牌率先推出订一个月牛奶免5天,同时送2袋洗衣粉。当地领导品牌立刻反击,也推出订一个月牛奶免5天的促销。由于当地领导品牌多年的影响力,全国知名品牌并没有占到多少便宜。

正在双方僵持的时候,南京某乳业公司加入战局,该公司利用天时,获得了意想不到的收获。该乳业公司没有参与恶性的价格战,而是选取了赠品----制作精美的雨披。在赠品推出后,该地区连续一周阴雨连绵,雨披成了消费者最需要的东西。结果在不到一个月的时间内,该公司的送奶上户份额激增1万多份,最终成了赢家。

与该企业形成鲜明对比的是,两家全国知名品牌,在机会把握上出现了偏差。由于无法准确预计中秋的销量,两家全国知名品牌直到中秋前的两个星期,还迟迟无法做出压货的决策。当看到当地牛奶的销量大幅飙升后,才决定加大铺货力度。但为时已晚,经销商已经没 有更多的库房来存储产品,只有随时关注经销商的销售情况,不断地补货,疲于奔命。该地品牌的销量有了大幅度提高,而两个全国知名品牌由于错误地估计了天时,错过了良机。

地者,高下、远近、险易、广狭、死生也

由于多年的历史原因以及巴氏奶的运输半径所限,中国一千多家城市型乳业原本各据一方。但常温奶的出现,使得中国的乳业格局发生了根本变化。常温奶的保质期长,不受冷链设施的限制,口感又比巴氏奶略胜一筹,因此,奶源带企业迅速侵蚀抢占了城市型乳业很大 一部分市场份额。

由于众多城市型乳业的营销观念与品牌意识落后,因此,在与奶源型乳业竞争中明显处于劣势。但只要城市型乳业能够有效利用好自己的地利优势,至少在短时间内还是可以与全国品牌进行抗衡。

案例一:2001年的成都市场,本地三大品牌在巴氏奶方面竞争激烈,各不相让,基本成鼎足之势。由于无法有效打击竞争对手,因此,各企业纷纷谋求新的增长点来对竞争对手进行打压。三大品牌的思路不谋而合,纷纷引进了灭菌奶生产设备,大力推广灭菌奶,希望在新的品项上给竞争对手以沉重打击。但这样做其实是为各自的失利埋下了伏笔。2002年,成都的灭菌奶市场已经被三大品牌培育得相当成熟。灭菌奶在当地的市场份额已经超过了65%。三大本地品牌都以为自己找到了新的利润增长点,但实际上,他们都犯了战略上的错误。城市 型乳业的主要优势在于巴氏奶,在于300公里的奶源半径的地利优势,因此,在巴氏奶方面,奶源型乳业很难染指这一市场,除非在当地进行收购建厂。至于常温产品,则是城市型乳业的软肋。成都三大品牌大力推广灭菌奶,实际上是引狼入室,给全国常温奶品牌进入成都大 开了方便之门。

事实让人震惊,全国两大常温奶领导品牌迅速攻占成都,在不到一年的时间里,成都三大品牌的市场占有率锐减了30%。当成都三大品牌认识到自己的失误,准备靠地利优势重拾巴氏奶市场的时候,常温奶的消费习惯已经在成都形成了。

案例二:重庆是有名的山城,这注定了送奶上户模式在重庆很难行得通。没有人能每天清晨骑车翻过几座山去送奶上门。因此,当地的销售渠道主要依赖于社区的便利店。重庆的领导品牌在几年前就意识到了这一点,着手进行自己的网络建设。该品牌首先在市区建立了近200家专卖店,然后又大力进行加盟网络的建设,经过一段时间的努力,专卖店与加盟店的规模很快达到了800~1000家,牢牢控制了社区终端。同时,大力发展巴氏奶。

当全国常温奶的两大领导品牌杀入重庆的时候,发现除了大的商超与连锁店之外,很难有更好的销售渠道。同时由于消费者已经普遍接受了巴氏奶的概念,让常温

奶品牌感到实在是无从下手,只能从最基础的工作做起,慢慢的谋求战略布局。到目前为止,当地的领导品牌仍牢牢控制着当地80%以上的市场份额。同样是地利因素,因为运用的方式不同,最终的结果却是天壤之别。

道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也

在中国的乳品行业中,人和因素是最持久、最重要的一环,但也是各家乳品企业目前最薄弱的环节,当然,少数几个全国知名品牌在这方面起步较早,做得会好一些。

笔者认为,人和对于乳品企业可以表现在两个方面:一个是企业内部的企业文化、企业理念、组织架构流程的建设,即企业内部的凝聚力;另一方面则是品牌在消费者心目中的美誉度和忠诚度培养,即品牌在消费者心中的凝聚力。

由于中国的乳品企业多是由国有企业转型而来,因此,大多数的企业在文化方面极度贫乏。众所周知,管理制度只能是促使企业的员工去遵守一个最低的标准,而企业文化则会激励员工去达到最高的标准。众多的城市型乳业都有一个共性,也是他们的优势----员工普遍能吃苦耐劳,但如果没有一个明确的目标与方向,很多努力都将成为无用功。由于很多城市型乳业从领导层开始,就没有一个清晰的思路去规划企业的长远发展战略,无法预测企业未来的发展方向,因此,企业文化建设、团队合作与员工素质的提升则无从谈起。

而品牌是要建立在消费者的心中。但很多企业根本没有进行过消费者的调研,只是站在企业的角度,几个人碰一下,拍拍脑门,就形成了自己的定位。在品牌推广方面也缺乏系统性与整合性,造成了企业资源的极大浪费。