近两年刚刚兴起的药品销售代理制已被越来越多的医药企业所采用。医药健康类报纸铺天盖地的药品招商广告，每年4次的全国药品交易会一次比一次火爆，便是最好的佐证。
省力：无需费力去建营销网络，减小了市场开发的投入，并能迅速启动市场。
从上个世纪九十年代初开始，国内许多制药企业纷纷学习外资企业的营销方式，在全国各地设立办事处，投入较多资金开发市场，组建自己的终端促销队伍。一些企业很快发展壮大起来，几年时间就从一个年销售额千把万元的小厂，迅速发展到年回款上亿元甚至几亿元。但同时，由于这种直营制模式的先天不足，也有许多企业投入产出严重失衡，大量市场开发费用血本无归，应收账款不断增加，呆账、烂账风险加大，有些企业现金流量存在严重问题，甚至到了无法正常运转的地步。
当时，医药商业改革相对滞后，国有商业企业机制不活，产权不明晰，市场销售网络较差，营销工作跟不上市场的发展。而一些生产企业在西安杨森等外资药厂的推动下却积极跟踪市场发展，一边抓好生产，一边加快营销网络建设。由于药品销售中人际关系非常重要，使得很多医药企业的营销人员在局部地区拥有了一定的市场资源。同时由于大多数企业对市场营销人员的管理较为松散，企业的产品结构又比较单一，销售人员的工作量相对不足，便有了代理其他厂家产品的实力和可能。正是在这种情况下，药品销售代理制逐渐发展起来。
药品代理制的出现，解决了当时制药企业急需解决的三大问题：一是市场开发费用问题。由于药品销售的特殊性，使得其市场开发费用难以控制，企业只好通过代理制将这一块费用转嫁给分销商。二是应收账款问题。由于处在医药商业的转型期，许多流通企业破产倒闭，也给生产企业造成很大损失，坏账烂账增多，应收款不断增加，企业流动资金严重不足。三是营销人员的管理。对于分布在全国各地的市场营销人员，企业的管理成本很高，但又很难管好。通过实行产品销售的代理制，使这三大问题得到了有效解决，尤其受到了很多中小型制药企业的青睐。因为代理制使生产企业无需费力去建营销网络，可以充分利用代理商现成的销售网络使产品很快进入市场，减少了生产企业市场开发的投入，并能迅速启动市场；而代理制的现款买货，也使生产厂家规避了应收账款风险；市场开发费用由代理商承担，生产企业可以集中资金和精力专注于生产和研发。由于代理商为生产企业垫付了大量资金，使得生产企业的资金周转加快。更为重要的是，代理制将企业经营风险均摊到销售渠道的各个层级，符合“利益均分，风险共担”的原则。对于中小企业来说，不失为一种较好的销售模式。
近几年来，许多中小型制药企业纷纷从产品销售的直营制走向代理制，并不断创新，甚至与买断制结合起来，创造出了药品营销的新模式。
但是，代理制这种产品销售模式也存在很多风险。如相关法律尚不完善，在实际操作过程中容易出现三角债；代理商隐瞒产品销价、销售额，随意提高产品售价，导致企业价格体系混乱；代理商不注意品牌形象、市场培育和新市场的开拓，使产品在市场上的表现很难保证长期稳定；此外，实行代理制厂家对终端网络控制的能力也较弱。
案例：
一家国有中药生产企业，有100多个产品批准文号。1995年前每年销售收入1000万元左右。1996年，该企业因应收账款太多，负债太重，不得不宣布破产，1997年被另一家企业收购。被收购后，该企业积极拓宽营销渠道，在全国各地设立办事处，年销售回款稳步增长，2001年达到一亿元。但由于市场开发费投入过大，应收账款不断增多，企业又一次陷入困境。2002年5月，企业营销模式由直营制改为代理制，原来的办事处经理全部变为产品代理商，现款提货。3000多万元的应收账款全部由代理商买断。同时，对空白区域不断招用新的代理商。经过两年的调整，该企业如今又恢复了生机。
劳心：诈骗、窜货时有发生。如何用好代理制是药品生产企业普遍面临的一个课题。
近几年日渐升温的药品销售代理制，克服了传统代理制的不足，吸取了买断制和经销制的优点，已经发展成为药品营销的一种较好模式。
但是，药品销售代理制运行几年来，也暴露出许多问题。一是利用招商进行诈骗的现象时有发生，代理商的货款不能及时返还生产企业，有些不法商贩甚至不还或一走了之，也有一些企业千方百计扣取代理商的保证金。二是代理商与生产企业之间容易发生利益冲突，代理商之间发生窜货现象，生产企业的各项服务跟不上，代理商的市场拓展速度太慢，代理商的网络、实力与签订代理合同时的承诺不相符等。因此，如何用好代理制是药品生产企业普遍面临的一个课题。
首先，决策要慎重。如果一个企业的产品比较单一，一般来说不宜全部采用代理制；如果企业的产品种类较多，企业一定要对自己的产品线进行很长远的规划，将产品进行分类，尤其是要根据产品所对应的目标市场进行规划，并且要考虑哪些该自建销售队伍来操作，哪些产品应进行代理，同时还要考虑处方药品和OTC药品在销售上的差异。
代理制目前有全国代理、省级代理、地市县级代理等。一般应以地市一级代理为主，省级代理为辅。而全国代理一般不宜采用，除非企业的产品线非常丰富。代理形式确定之后，代理商的选择更要慎重。对代理商的市场网络、资信程度都要有所了解，特别是省级代理商和全国代理商，必须做到深入调查，互相了解。
其次，管理要规范。一是要尽量现款现货，尤其是对省级以下的代理商。对于省级代理商第一个年度一般来说也不宜赊销，但是有固定资金进行担保的可以授予一定的资信额度，第二个以后的年度可根据第一年的销售情况给予不同程度的铺货支持，但是也必须是在确保货款安全的情况下。对于国内总代理的情况也尽量现款现货，如果有赊销一定要有担保或担保金。二是价格体系的制订一定要留有一定的空间，待年底进行返利，以便有所控制。另外再留出一定的空间给予代理商进行必要的投资，以便更好地了解情况，控制市场的开发进度以及开发的深度和广度。三是宣传品及促销品一定要由企业进行生产和提供，以确保企业的形象统一，这个费用最好企业在规划的时候就预留出来，按比例对市场进行投入。四是对OTC产品的广告的投放最好由企业进行控制，统筹安排，尤其对地级以下的代理商。对于省级以上总代理可由双方共同协商共同投放广告。
第三，指导要到位。企业招商成功后，必须对代理商进行有效的沟通和培训，对他们进行很好的指导和服务。一定要避免只招商，不予管理和帮助，特别是产品知识的培训不可疏忽。培训关系到生产企业的形象和代理商对产品的推广力度。
第四，控制要严格。对代理商市场开发的情况要进行细致了解，对货物的流向要清楚，在合同中要进行规定，并要求代理商每月要交必要的报表；对代理商的区域规划要有要求，尤其是对省级以上的代理商，必须要有详细的市场开发计划书；退货保证要务实，一般应控制在3~6个月以内为佳，不可太短，也不可太长或没规定，对代理商既要有一定压力，更要有足够的动力；同时对代理商的首次拿货要合理，尤其要考虑其网络状况及市场容量，由于代理商开发有先后，对后加入的代理商的拿货更要小心谨慎，以免造成窜货；最好实行保证金制度，对于有一定市场规模和实力的公司更应如此；防止利用招商之机，造成国有资产流失，产生新的腐败。有些企业将自己的主导产品给他人做全国总代理，企业领导从中分利，这样，很有可能几年之后，产品做死了，企业做垮了，个人却富了。
案例：
一个以生产西药栓剂、胶囊剂、片剂为主的中型企业，共有5个剂型20个产品。两年前该企业将一个产品让某个人进行全国总代理。代理商拿到全国总代理后又进行招商。但由于这个全国总代理的网络不健全，又对其下面的代理商缺乏培训和管理，代理商之间互相窜货时有发生，导致产品的市场份额急剧下滑。两年时间，就把一个可年回款3000万元的产品“做”死了，厂家后悔莫及。
代理制特点
代理商可以是法人，也可以是自然人。
代理商拥有代理权，就拥有了代理商品的所有权。
现款买货，厂家没有应收账款风险。
市场开发费用由代理商承担
代理商的收入是购销差价，而不是佣金。
