没有人能够担保默克能很快走出困境，但企业出现危机，导致社会公众利益受损时，企业应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，并立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。
全球排名第四的制药巨头默克公司正在遭受巨痛，占其年度销售额10％左右的抗关节炎药物万络遇到了最大的麻烦：有研究证实，病人服用万络18个月后，患上心脏病或中风等心血管病的机会将增加3倍。
9月30日，默克发布全球召回万络的声明，当天默克股价应声大跌，重挫25％。这一举动还可能给默克带来几十亿美元的损失，这包括第四季度高达7.5亿美元的销售额，以及现有库存的销毁、顾客退回已售出的产品以及回收的费用。
没有人能够担保默克能很快走出困境，但默克在此次产品危机中的表现却颇有令人圈点之处。正一堂策略机构董事长赵一鹤认为，默克的做法能够充分表现出一个成熟的大企业有条不紊、制度化的危机管理模式。
自己掌握主动
63岁的默克公司董事长兼CEO雷·吉尔马丁曾说过，在别人把坏消息捅出来之前，先让公众听到自己的讲述。这次默克对万络事件的处理恰恰是对这句话的实践。今年8月，美国FDA药物安全部公布了一项令人吃惊的结果：大剂量服用万络者与不使用万络的人相比，患心肌梗塞和心脏猝死的危险增加了3倍。不过，研究也承认了这一结果具有局限性，原因是病例的绝对数非常少。美国FDA至今尚未采信此项研究的结论，也没有就此结论发出任何警告。但默克却选择了主动宣布这一消息，并自行决定回收万络。
对此，有人认为默克小题大作，因为一般患者不会连续服用万络长达18个月，由于如此小几率的危险性决定回收年销售额几十亿美元的产品太得不偿失。而赵一鹤分析认为，恰恰是默克公司完善的预警机制使其未发展成令企业措手不及的突发事件。
回收药品确实造成了数十亿美元的损失，但如果这一消息由媒体或其它机构公布，或者由此发生与患者的诉讼，那么默克失去的将不仅是利润，其声誉可能受到毁灭性打击。
相反，如果默克能通过这一事件在消费者中树立对患者负责的企业形象，那就是默克在这次危机处理中的不菲收获。可以说，危机来临时，短期的负面影响很难控制，但如果从一开始就掌握主动，那么在阵痛之后，公司最核心和最基础的竞争力就不会受到威胁。
可以说，在现代经济社会和企业经营环境中，危机与企业的发展如影随形，海尔总裁张瑞敏曾说的经营企业如履薄冰也是这个道理。赵一鹤认为，相比成熟的跨国企业，我国本土企业往往缺乏危机意识，总抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
其实危机的预警机制可以使企业在不可避免的危机来临时掌握主动，它包括：对所有产品及企业信息通盘了解，并且洞悉危机发生的潜在原因；列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列；成立危机处理小组。
信息透明
信息透明可以避免各种无端猜疑和流言的产生。许多公司在危机管理制度中都规定了危机发生后专门新闻发言人的人选以及最晚新闻发布时间，这无疑是危机管理中的重要一环。特别是食品、药品之类的产品，谣言可能带来人们的恐惧心理，进而造成另一种谣言的传播。同时，由于时间的拖延会让公众对企业诚信产生质疑，从而造成不可挽回的影响。
默克显然深谙此道，从实验结果到回收渠道以及企业正在为此采取的措施，所有与消费者有关的信息都公之于众，并在全球不同地区指定专门的新闻发言人，对外统一口径。
而这方面的反面案例也不少，如1996年三株遭遇的“人命官司”。“八瓶三株喝死一老汉”事件出现后，三株没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，出现若干信息真空地带，导致媒体上出现很多不全面、不客观、不具体甚至不真实、诋毁性的报道。此次危机成了三株由兴转衰的转折点。可见，由于信息不能准确快速地传播到公众那里，危机事件可能会成为对企业的致命一击。
让消费者满意 企业出现危机，导致社会公众利益受损时，企业应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。星子源传播机构首席策划吴应快认为，在危机发生后，企业要充分表现出以消费者利益为最高宗旨的立场，如果让人感觉到你只是一个生意人，就会非常糟糕。
默克在这方面做了一些工作，首先是主动回收药品，有利于博得消费者的同情；其次是回收彻底，回收通知规定，消费者只要拿着万络，就可以到相关地方拿到退款，有几粒退几粒的钱。另外，此次万络事件由默克公司董事长兼CEO雷·吉尔马丁亲自出面解释。
赵一鹤说，危机管理属于企业战略内容，必须给予高度重视。处理不力将危及整个企业，并不是像有人理解的危机只是局部问题：产品出问题，就由产品部经理处理；劳资关系出问题，就由人事部经理处理。赵一鹤认为，危机处理需要企业最高执行层出面，这不仅是向消费者表示诚意，更是部门间协调行动的条件。
1999年6月9日，已经有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。比利时有120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。一周后中毒原因基本查清，主要是工厂的污染造成的。遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。而比利时和法国的分公司管理层也未充分参与该事件的沟通并及时做出反应。这一事件使可口可乐公司遭受重创：总损失达到1.3万亿美元，几乎是最初预计的两倍；1999年底公司宣布利润减少31％；全球共裁员5200人；董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
最快速推出新产品 据默克亚太区负责人陈阮幸贤介绍，万络召回后，中国市场将有替代产品ARCOXIA上市。目前，ARCOXIA已经提交国家食品药品监督管理局，正处于上市前的临床审批阶段。据了解，AR鄄COXIA已经在47个国家获批上市。吴应快认为，这是企业走出危机最为重要的一步。对于跨国公司来说，一般都有一定的技术储备，推出新品的速度较快，这也是跨国公司危机战略的一部分。美国一位管理专家指出，如果你能平息一个危机事件，却不能告诉投资者你的公司如何好起来，并重新树立投资者的信心，那么你的危机管理很难说是成功的。因此创造新的赢利点是重振企业的保证。
2000年的PPA禁用事件使康泰克面临灭顶之灾，中美史克公司将库存和回收的康泰克全部销毁后，仅时隔9个月，新康泰克杀回市场，以崭新的形象又夺回了市场。吴应快认为默克需要的时间可能要长一些，因为新老康泰克品牌相同，默克则要面对打出新品牌的任务。
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日前，国家食品药品监督管理局正式对默克公司回收万络做出回应，肯定了默沙东(中国)有限公司主动从市场上撤回万络的做法，并要求所有制药企业都应加强本企业上市药品不良反应监测和报告工作，以防止意外用药事故或不良反应的发生，保障公众用药安全。
