2003年岁末，上海医药集团露出了笑脸。
在岁末收官时刻，它不但成功入主青岛国风药业股份有限公司，将扩张的步子迈进了山东，还做出了令股东们满意的、有史以来最漂亮的报表：2003年实现销售收入200亿元，同比增长32．73％；实现利润总额7亿元，同比增长54．87％；净利润3．2亿元，同比增长110．53％。
华源与上药重组后的一年多，上药的命运正因重组而改变。
重组难题：鹌鹑蛋如何变鸵鸟蛋
重组之初，有人曾给上药打过一个形象的比喻：过去的上药就像是一大堆鹌鹑蛋放在一个篮筐里，每一个鹌鹑蛋外面都有壳，相互隔离，又小又散，集而不团——过去，上药集团一级企业和二级企业加在一起有205家，层级最多的企业有7层，大大小小的法人单位有近700家。如果用2002年的销售收入152亿元除以700家企业，得到的平均数小得可怜。也就是说，规模很大的上药集团实际的市场竞争力并不强。
重组后的上药集团面临的最大问题就是如何把这一篮筐鹌鹑蛋变成鸵鸟蛋，把企业从规模大变成实力强。在先后召开三次集团党委扩大会议和三次董事会全体会议后，上药集团未来的发展战略才逐渐清晰起来：力争3年整体上市，8年打造中国医药航母的战略目标；坚定不移地走实体化、国际化的发展道路；集中资源加速发展现有2/3的医药主业，加速退出1／3的非主业领域，实现“有为”与“不为”并重推进。
第一方案：整合资源
上药集团的整合不仅面临700家企业的整合，还面临着3500多个产品的调整。辉瑞一个药品阿托伐他汀在全球年销售额就能达到七八十亿美元，而上药集团3500多个品种2002年的销售收入只有152亿兀。．
．上药集团总裁钱琎说：“过去我们为上药的产品能装备一座医院而自豪，今天却为大而全的产品结构伤透脑筋。”为此，上药痛下决心，斥重金请国际著名的麦肯锡咨询顾问公司出谋划策。
麦肯锡专家团队给上药集团．开出了药方：实行内部资源整合，纵向压缩投资层级，横向缩小跨度，由原来的母子公司体制转化为事业部体制。麦肯锡”药方”中事业部的定位不是企业法人，但又高于一般企业法人，事业部实际是一个自主经营、自负盈亏、承担损益责任和发展责任的经济实体，而事业部总裁将享受集团副总裁的待遇——上药集团事业部总裁在完成指标的情况下年薪可以拿到50万元的特大新闻一时间在行业内尽人皆知。
仅仅一个月后，抗生素事业部、处方药事业部、中药与OTC事业部、原料药事业部便成立了，加上以分销为主营业务的上医股份，5大核心板块初露端倪。在此基础上，上药又着手产品资源整合的再聚焦。
上药的产品结构同样存在鹌鹑蛋现象，产品范围涵盖24个治疗领域，但主打领域和拳头产品并不突出。经过市场调研论证，上药最终将产品聚焦到抗感染类、心脑血管病、消化道疾病和抗肿瘤治疗四大领域的27个有可能培育成上亿至十亿元年销售额的“大”产品，同时还根据成本优先的原则，将内部重复生产的品种逐步集中，以减少因内部相互竞争引起的效益下降。这一举措实施后，聚焦品种的销售额已经超过集团总销售额的50％以上。
第二战场：资本经营
去年9月23日，一个爆炸性新闻在业内形成冲击波：上药集团在上海产权交易所出售占上药总资产1／4强的44亿资产，其中包括26家企业整体出让，43项股权出让，5个品牌出让，858项固定资产转让……
那一天对上药来说心情是复杂的，它是对昨日辉煌的告别，也是重生的开始。推介会现场空前热烈，来自多种经济成分的各方客商近150人，一些客商当场即表示了洽谈意向。截至2003年底，短短两个月，上药集团已经回笼转让资金数千万元。目前多个项目仍在洽谈之中。
在“退”的同时上药集团也加快了“进”的步伐，数个重点领域的大项目已经在紧锣密鼓地进行中。
——投资1．6亿元实施雷允上药业中药复方提取物先进工艺产业化项目。
——投资数千万元建立集团中央研究院。
——投资1．7亿元建设上医股份医药分销连锁和现代物流。去年上药斥资9000多万元先后以重组购并的方式进入江西、青岛等6省市分销领域，并在美国筹建办事处，为产品打人海外市场做准备。上医股份经理余金琦说：“重组后上医股份要依托集团资金优势，加快面向全国的扩张战略步伐，力争在外资大举进入流通业之前，迅速占领市场，形成与上药打造国内医药航母相匹配的分销网络。”
——上药集团新先锋药业与英国怀特集团共同组建中英合资上海怀德新先锋药业有限公司，引进国外先进的关键技术，用酶法生产中间体7-ADCA，生产口服头孢类原料药。
钱被用在了刀刃上，上药插上了腾飞的翅膀。
但是，记者在采访中也深切体会到上药重组后一系列转变中的困惑和痛苦抉择。华源集团董事长周玉成也坦言：“重组的运作不太难，难的是重组后的资源整合，要耗费很多精力，而这个过程中观念的转变非常重要。”
对上药集团来说，，重组带来的变化才刚刚开始，打造航母之路还很崎岖。
