随着医药商业公司间的竞争不断加剧，上游的生产企业也经常被卷入纠纷的“旋涡”。对于制药企业而言，选择合适的分销渠道，寻找合适的合作伙伴，已经成为生存与发展的重要环节。
案例：
某制药企业在A市主要依靠3家经销商进行销售。其中两家经销商的实力旗鼓相当，而且在激烈的销售竞争中结下“宿怨”，还有另一家力量稍显薄弱。在医院招标过程中，制药企业自己实力不足，只能委托当地的经销商去投标，但是委托哪一家呢？力量最弱的一家无力与“老大”、“老二”抗衡，首先退出了竞争。但如果实力较强的两家经销商中任何一家中标，并成为主供货商，都存在同样风险：胜出者会拒绝将其主要竞争对手作为副供货商，也就是说，不会将对手的货物提供给医院，而是将其封杀。该企业自然不愿看到这种情况发生，因为“鹬蚌相争，渔翁得利”，这意味着他们不仅要丧失当地市场1/3的份额，前期的投入和大量工作都付诸东流，而且会给竞争对手以可乘之机，对企业未来的发展也有不利影响。
本案例中的企业面对的是管理与经济决策过程普遍存在的博弈现象。在这场游戏中，生产制造方和渠道销售方的合作存在多种变数，制药企业只有依靠所掌握的信息，从可选择的行为或策略中进行选择并加以实施，从中取得相应结果或收益。
那么具体来说，企业要掌握哪些信息，又有哪些可选择的行为？在北京凯文金公司举办的“销售总监研讨会”上，步长集团销售公司商务总监夏祥给出了一些建议。他认为根据产品的特征，可以把药品简单分为两种：一种是终端销售主导型，一种是商业流通主导型。
终端销售主导型药品与其同类药品相比，在工艺、剂型或其它方面优势明显，知名度高，口碑好。其销售主要依靠终端市场的拉动，即医生的用药习惯或消费者的指名购买。制药企业若拥有此类产品，自然可以底气十足地向经销商提要求。“皇帝女儿不愁嫁”，相信没有哪家商业企业会拼命把“皇帝的女儿”向外推。毕竟，利益远比经销商之间的“新仇旧恨”更重要。
对于商业流通主导型的药品，情况就不同了。这类药品本身缺乏明显优势，更多地要倚重于商业渠道的推动，因此企业处于相对被动的地位。若渠道不畅，就不仅是销售下滑的问题，甚至连企业的生存都会受到威胁。因此一旦出现上述情况，企业首先要尽量与双方沟通，寻求折中方案，避免出现制药企业和商业企业两败俱伤的局面。但如果双方已经势如水火，态度强硬，无法调解的话，那么制药企业恐怕也只有抱着“鱼”与“熊掌”不可得兼的态度，权衡利弊，小心取舍了。
夏祥还强调，在选择商业合作伙伴时，不仅要考虑两家经销商目前的实力对比，更要考虑其规模、网络和人员配置是否与自身产品相匹配，同时也要从长远着眼，结合企业本身的发展战略、营销战略，设计合适的分销渠道，“谋”定之后再选择合适的合作伙伴。只看眼前，一味贪多求大并不利于企业未来的发展。
