战略退出五计

时间
2005-04-04

手把青秧插满田,低头便见水中天。身心清静方为道,退步原来是向前。

经营企业,在乎忍耐,赢在战略,赢在执行,不在乎一朝一夕、一城一地之得失。三十六计,一忍一退,皆为上策。

第一种:退中求进

代表企业:新华联集团 方正集团

事件回放:2004年12月,新华联将旗下金六福51%的股权出售给四川汉龙集团,汉龙从而一举成为控股股东。同样在2004年的12月,新华联先前于2004年8月末斥资1.54亿元收购通化葡萄酒29.07%股权正式过户,成为第一大股东。一卖一买耐人寻味,卖出的是品牌价值28.8亿元,年销售额超20亿元的白酒新贵金六福,买进的是2004年预亏9800万元的通化葡萄酒。

新华联集团董事长傅军有自己的“战略考量”,从行业发展来看,新华联退出的是日显没落的白酒市场,进入的是增长空间无限的红酒行业。

今年年初,方正集团表示,2005年,方正将重点进军医药医疗业,并逐渐从金融领域退出;在未来三五年中,IT和医药医疗业将成为方正的主业,其中,方正在医药医疗方面的投资额将达到30亿元左右。

“在2003年年底之前,方正集团已基本停止‘圈地运动’”,方正集团执行总裁李友称。

李友算了一笔账,在未来三年中,全面退出金融业的方正将会有15亿元入账。这笔资金将有力地保证集团在IT和医药医疗业的重磅投资。

第二种:壮士断腕

代表企业:联想集团

事件回放:投资过亿的FM365留下了一个永远的遗憾。2001年6月11日与AOL合资,双方都有自己对市场的看法,FM365的原有体系被完全打乱,合资把FM365做成了一锅“夹生饭”。与强势公司合作时如何保持自我,对联想来说这是教训。互联网的方向联想踩错了,同时还有自身的个性错误、战略错误在里面。

3年前,杨元庆忙于收购国内顶级服务商,先后将汉普、智软收于囊中,彼时,IT服务被联想热捧到战略转型的高度。不过很快,联想就不得不面临与神州数码在IT服务领域同台角力的尴尬。战略撞车、同室操戈,加之市场的不遂人意,联想无奈搁浅IT服务战略。去年,联想出售IT服务业务,亚信3亿元接盘。今天来看,出卖IT服务业务的联想总是脱不了甩“包袱”的“嫌疑”。

FM365消亡,IT服务失守,柳传志把这些都看做是联想必经的“历练”。

第三种:玩跷跷板

代表企业:万科企业集团

事件回放:5年前,王石为何坚持己见主动将万科“卖”给华润?王石自己曾对华润创业总经理黄铁鹰这样说:“我想做大,万科必须同国际资本市场接轨”。细究此桩并购案,实则另有隐情。众所周知,万科的老东家是深圳一家大型国有企业特区发展集团公司(以下简称深特发),特立独行、个性张扬的王石与老东家的关系一直保持着微妙的紧绷状态。在万科上市的关键问题上,深特发也曾与王石意见相左。万科需要稳定、开明的大股东,引进华润,为的就是通过跷跷板原理撬走深特发。万科失去的是一个原始股东,王石得到的则是对万科当仁不让的绝对话语权。万通集团董事长冯仑有言:“王石是逼出来的圣人”。地产策划人王志纲评价王石:“他的成功秘诀是不贪”。

大舍大得、小舍小得、不舍不得。诚如斯言。

第四种:道不同不相为谋

代表企业:华远集团

事件回放:2001年9月5日,以经典的一句“我不玩了”为开场白,任志强辞去北京华远集团董事长职务,出让股权、回收华远品牌。华润集团以近7亿元的价格收购了北京华远集团所持有的17.67%的股份,拥有90%股权,从而绝对控股华远。北京华远与亲密接触6年之久共同创下融资奇迹的资本方华润缘尽纷飞,华远股权变更成了2001年全国房地产业的头号新闻。当华远的品牌所有权受到威胁,任志强毅然退出,他要保有华远的牌子,尽管他个人是最大牺牲者。任志强的“辞职风波”无形中为地产职业经理人建立了一种退出机制。

万科归于华润旗下,华远与华润的“矛盾’开始显现,主要存在两个差别,一个是企业文化的差别,一个是对资本认识的差别。两种企业文化激烈冲突,任志强选择退出。

第五种:减肥运动代

代表企业:首创集团

事件回放:资产总值300多亿元的首创集团,虽为行政捏合的直接产物,10年前始创时便标新立异地宣称自己是“新国企”,谋求体制外的突围。近年以来,首创集团坚持“减肥运动”,早年涉足的40多个行业全面收缩为金融、地产、基础设施建设等6大领域。盘活资产、变现变卖、落实产权,首创逐渐确定了自己的战略定位:以投资银行业务为主导,以产业为背景,两轮驱动。两个轮子一起转,一个“轮子”是投行业务,为集团输送血液;另一个“轮子”是实业,利用产业利润再来支撑集团的金融业务,支撑资本市场的运作。

“好的公司,应该追求长线投资,才能在竞争中不致突然休克。”首创集团总裁刘晓光认为,市场经济的一个基本原理是资本在流动中增值,国企改革要进入以资本运营为中心的阶段,重点是存量调整、增量优化。

整合盘整存量资产,臃肿身躯的国企有意识地集体减肥。