案例：
李先生是一家著名跨国制药企业的医药代表，他加入公司的第一年，负责推广的是公司刚上市的一个主打产品。经过一年的努力工作，他负责的医院产品的销量达到了100万元，年终他也获得了5万元的奖励。备受鼓舞的李先生在第二年的工作更加努力，结果第二年他负责的医院中产品的销量达到了200万元，可他年终的奖励却只有6万元，这与他预期的10万元相差甚远。李先生怎么也想不明白，这是为什么呢？
其实，这是医药代表在日常工作中经常碰到的一个问题，为什么自己负责产品的销量翻番了，可自己的收入不能随之翻番呢？
这个问题与一个产品的生命周期密切相关。当一个新产品刚进入市场，处于市场导入期时，公司的投入是比较大的，其中当然也包括对于医药代表的奖励。可经过一段时间，产品在市场中处于成熟期时，产品销量增长是必然的趋势，这时即使产品的销量翻番，却并不意味着医药代表要付出两倍的努力，公司给予的奖励自然也不可能翻倍了。同时，对于一个处于市场成熟期的产品，与市场导入期相比，医药代表个人的作用也逐渐淡化了。这时，一个医药代表如果因为不满意公司的奖励政策而离职，对于产品在医院中的销量，一般不会造成很大影响。因此，医药代表不要一厢情愿地认为公司对自己的奖励一定是与销量的增长成正比的。当不满意公司的奖励政策时，更不应该意气用事，轻易离职。
当然，公司从管理的角度来说，也应该提前明示奖励政策，给予医药代表一个明确的努力方向。而且奖励政策也应该有一定的延续性，过于多变的奖励政策会伤害医药代表在工作中的积极性。而从另一个方面说，公司也确实应该给医药代表提供增加收入的机会。毋庸置疑，设置奖励政策是为了激发员工的工作积极性，因此企业在设置奖励的时候，应该尽量遵守“激励相容”原理。所谓“激励相容”，就是指在市场经济中，每个理性的经济人都会有自利的一面，其行为都会努力实现自利的最大化。因此在制度安排上，应该努力使员工个人利益的最大化与企业集体价值最大化的目标相吻合。制药企业最通常的做法是，公司会推出另一个新产品，并在奖金政策上向新产品倾斜。这时医药代表就可以在维持成熟产品的同时，将更多的精力放在新产品推广上，既可帮助公司新产品迅速占领市场，也可因此提升自己的收入，与公司达到双赢。
