生产经营性企业的社会化和管理的高度专业化催生了职业经理人一族。同样，担负着“救死扶伤”重任的医院，在进入市场经济后，引入高素质的职业医院经理人已成为保证医院可持续发展的必需。
新观念决定医院未来
随着医药卫生三项制度改革不断深化，医药保健环境迅速变迁，医疗机构间的竞争日益激烈。随着我国加入WTO，医疗卫生事业要与世界接轨，医院管理者的管理理念、管理技术和方法对医院的发展至关重要。
有关专家认为，凭经验管理医院的模式将被市场经济所摒弃，实现医院管理职业化已经成为我国医疗改革的核心问题。要适应市场化竞争，一个优秀的医疗机构管理者必须掌握先进有效的管理技巧，熟悉医务管理、财务管理、市场营销与人力资源管理、医疗服务、资本运营等各方面的工作。医院发展战略的最终实现依靠的是人。除了有关各级卫生行政管理部门负有监控责任外，院长这个医院“带头人”的责任重大。院长只有从大局着眼，正确地给自己的医院定位后，制定适当的发展战略规划，医院才能良好运行。
目前，我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，99%的医院院长都是专家型院长，大都没有接受过系统的管理教育。这类专家型的院长虽然医疗技术一流，但大部分没有经过医院管理知识的专门学习，对于管理学、经济学、政策学等管理经营理论及实践知之甚少，管理方法属于传统经验型和封锁型，导致医院管理漏洞颇多。这种“本职做专家、业余做院长”的管理模式将不适应市场竞争要求。
专业化管理成主流
在国外，医院市场化程度非常高，管理者大多有MBA背景。他们懂管理会经营，在医院经营、医院战略、发展方向、优质服务等各方面都很在行。
如美国对院长人选的要求是：大学本科毕业并取得MBA(商学硕士)、MHA(卫生管理硕士)或MPA(公共卫生管理硕士)的学位；在担任大医院院长职务前，一般应至少有10～15年的管理经验；参加继续教育计划，课程包括经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等等。此外，美国医院还设有护理副院长，由医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的要求是：取得注册护士资格证书并取得学士学位。事实上，担任这一职务的副院长多获得过护理硕士或管理专业硕士学位；他们多半具有5年以上护理管理经验，曾在护理学院、州和国家级护理组织任职；能胜任：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等管理工作。
从我国香港、台湾等地区医院的管理层面来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，能提高经济运作能力获得效率。而专家型的院长则因此们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上。这样的人力资源分配比较合理。
纵观全球医疗卫生体制的改革，无不对医疗机构的领导者提出了严格的职业化要求——院长基本上都要是管理专业毕业或经济、法学专业毕业且通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。而我国医院院长多是医疗业务与管理工作一肩挑，常常是在技术上能独当一面，而在管理方面却常感力不从心。让懂管理的医学专家担任医院院长，已然成为一种市场需求。2002年之后，随着医疗市场逐渐开放，由医学专家管理医院的传统方式的局限性日渐凸显，在“医院需要职业化管理”的呼声中，已经有一些国有大医院聘请了一批MBA担任医院高级管理职务。
新职位纷纷涌现
卫生部副部长王陇德曾谈到，既懂医疗卫生又懂金融经营之道、既“内行”又“多行”的复合型人才，从来没有像今天这样紧缺与匮乏，这已成为我国医疗保健与公共卫生事业发展的瓶颈。
随着公立医院一统天下的局面被打破，合资、民营医疗机构纷纷以市场化机制吸引人才，同时，行业的迅速发展也带来人才短缺问题，医疗人才真正开始“流动”了起来。如今，在很多医药卫生人才招聘会上，市场总监、企划人员、医院推广代表等医院新职位成为医疗机构，特别是民营医院招聘的新热点。另外，随着各级各类新型医疗机构、医院股份公司、医院投资公司及相关的医疗卫生产业公司的成立，一个活跃在医疗领域的职业经理人群体正在形成。医院不再由医生和护士一统天下，策划、公关、市场营销、客户服务等部门相继出现，企业化的运作方式改变了人们传统的观点，医院管理师、医疗总监等职业经理人队伍已开始成长并趋于成熟。
卫生部医院管理研究所顾问庄一强谈到，过去学医的，学经济管理、工商管理的，从事法律工作的不同专业人才纷纷进入医院管理队伍，在经过正规专业培训后变成了职业经理人，新的医院管理集团将出现；医院作为企业运作，将由MBA专业管理人员替代医疗专业人员担任院长。现在随着医疗市场的变化，这必将带动医疗行业职业培训的发展。
民营医院急需人才
国有大医院是国家大力扶持发展的对象，历史悠久，知名度高，福利完善，设备先进，在科研方面有强大的资金做后盾。和国有大医院相比，起步较晚的民营医院更需要高、精、尖的技术能手和懂经营的管理好手，以在激烈的市场竞争中获得一席之地。丰厚的薪酬是吸引人才的重要砝码,但绝不是留住人才的唯一要素。
目前，很多民营医院之所以面临着生存困难，主要是：因为民营医院的专科没有形成特色，没有品牌效应，对病人不具吸引力；外聘人员多、人才流动性大，不利于技术骨干队伍的形成；部分民营医院内部管理体制没有理顺，保留着家族式管理，影响职工发挥积极性；存在虚假医疗广告泛滥、高价宰客、整体医疗水平低下，诚信危机成了民营医院发展桎梏。总之，民营医院经营总体比较艰难，盈利的医院不多。
现在，关乎医院生存大计的医疗服务和技术水准由人决定，而未来医院品牌的构建同样依靠人。致力于培育自己品牌的新兴的民营医院必须借助优秀的职业经理人，扬长避短，实现持久发展。
