B公司是一家中小型医药公司，创业者先在家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到广州，并在短短的一年时间内在全国建立起5家分公司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工数量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内部出现小利益团体；各部门甚至同部门的管理人员各自为政，意见不一；员工成批成批地跳槽。公司决策层对此伤透了脑筋，花费了巨大的招聘成本不说，公司的管理更因员工频繁跳槽而“一团糟”。那么，如何才能招聘到不跳槽的员工呢？
人力资源管理专家认为，对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。
注重稳定性考察
企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察应聘者的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从应聘者的以往经历中，可看出他个人的稳定性。比如对应聘者是否经常换工作？他是因为个人发展，还是因为待遇而换工作？他是否打算长期在这个城市待下去等等。问题都搞清楚了，我们就基本可以看出这个人的稳定性了。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生大的变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别并选用低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
日前，由多家本土知名企业发起，号称国内首家企业人才诚信联盟的“中国人才诚信联盟”在广州成立。该联盟宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登记在内部网站上。当该员工想跳槽时，联盟内其他企业就可以通过该员工的“诚信档案”了解其真实情况，以杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘密等现象。人力专家相信，“诚信档案”的出现与普及可以帮助企业更客观地考察员工的稳定性与诚信度。
锁定价值标准
员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇先生曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人，对于他们，只有开除掉。
韦尔奇的话和一句中国古语不谋而合——“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。著名人力资源管理学家德斯勒认为：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了，因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件，也是忠诚员工形成的基础。
巧借负位招聘
虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但是最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以退而求其次，去招一些“二流”的雇员，让“二流”雇员获得工作、学习与提升的机会，用工作成绩来证明自己是一流员工。显然，这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会。
人的实际能力低于他所处的职位，这就是所谓的“负位”。事物总有两面性，“负位”常常会把事情干砸，但适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”；对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更好。基于此，在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。
传统的人事管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让员工“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。“少和比自己水平差的人下棋”，“多与比自己优秀的人交往”说的就是这个道理。遗憾的是，在现实中，有很多单位招人选人时，往往不是从自己的实际出发，而是一味贪高求好，本来只需要专科生就足够了，却非要招本科生甚至要硕士或博士，不仅浪费了人才，也给单位造成损失。
善用员工举荐
一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一因素。
全球领先的互联网设备供应商思科目前有40％～45％的人是通过内部员工的介绍加入公司的，他们被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处：被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有团队合作的基础；因为彼此认识，所以很少需要做资历调查；公司对来人的情况已有所了解，新来者可以较快进入情况，缩短启动和发挥能力的时间。正是因为新招员工与企业内部员工乃至企业有着良好的“关系”，即便日后有意跳槽，也会碍于这层“关系”而慎重考虑。
