鱼，熊掌，可否兼得？没有人可以否认高毛利的诱惑，也没有人敢小觑现金流紧张的威胁。对每一家药店来说，现金流和高毛利的取舍都是一个难解的结。也许，品类管理可以让你将这个难题化为两者兼得的“双赢”之作。
——编者
和众多药店的一线人员在一起培训，非常有趣，也常常能发现新鲜话题。比如，高现金流和高毛利，哪个因素更重要？这是大家最关心的话题，当然也是他们聊得最热闹的话题。
“老师，我认为高毛利更重要。因为没有毛利，企业就无法生存！”一位药师模样的辣妹子抓起话筒就说。她的话音刚落，一位中年店长声音洪亮地反驳道：“你说的不对，我认为高现金流更重要，因为，毛利再高，不实现交易就没有获得高毛利。”又有一位柜组长说：“我也认为高现金流更重要，赚一个人的一万元，我们只能存活一天；赚十万个人的一分钱，我们能繁荣百年。”
药品零售企业在“低价、薄利”的市场环境中，不得不考虑导购一些高毛利品种才能保持生存。大多数情况下，药店会利用大品牌带来客流量，在此前提下，导购一些同品类的高毛利药品。于是，大品牌成了牺牲品。
其实，对于高端消费者来讲，一味地推荐价格低廉的高毛利品种意义不大。这些消费者常常会指名道姓地求购大品牌药品，以期满足对药品和品牌的安全感和信任度。长沙街头一位出租司机曾告诉笔者，他自己买药决不一味追求价格低廉，品牌、功效和服务更重要。这也从一个侧面说明了品牌药品对药店的重要性。
那么，到底有没有一个管理工具可以用来平衡大品种和高毛利产品的销售呢？这就是“品类管理”。
在成分为奥美拉唑的胃肠药品类中，有一个新上市的OTC药品A（10毫克×3粒装），零售价在27元左右。实施品类管理后，药店经理利用其专业知识和厂家提供的药品知识，可以迅速判断出，使用该药品的病人特征以及市场上已经存在的竞争品种。若药店没有实施品类管理，或者实施了品类管理，而没有对采购人员和药店店员的工作流程进行相关梳理，那么药店就会出现以下情形：
店员会有意无意地把新品A与另外一个非品牌药的奥美拉唑C相比较。该产品20毫克×7粒装，售价17元，剂量也增加了不少。于是，消费者的选择可能会出现偏移，新上市的品牌药A白白“为他人作嫁”。
长此以往，药店通过牺牲品牌药，导购高毛利产品，虽然完成了公司下达的利润目标，却难以完成销售预算，也就是达不到预期的现金流。采购部会因药店没有完成销售指标而受牵连，只好对品牌药的厂商说，你的产品定价有问题。一来二去，品牌药厂商有可能会减少对这家药店的促销、培训方面的支持，厂商和药店都受损失。
成功实施品类管理的药店其出发点肯定不同。通常，采购人员会针对这个新产品的适应症和目标客户特征，与店员一起想办法从成熟的竞品中转换一部分客户，并在不影响高毛利产品销售的情况下完成新上市品种的销售任务。达成了预期销量，品牌药的厂家和分销商皆大欢喜，往往会慷慨解囊给药店提供更多的支持。
举例来说，市场上还有一个奥美拉唑品种B，是一个上市较早的成熟产品，无论从价位（客户的支付能力）还是从适应症方面与新品A的目标客户都很相近。因此，药店要想完成新上市奥美拉唑的销售目标，就要合理地转换一部分B的客户，而不能以牺牲新品A的销售额来错误地导购17元的高毛利产品C。
并且，在货架的陈列方面有如下要点：——新品A应该在最好的位置，而且，旁边不应陈列任何导购品；
——新品A的下层或旁边就应该是目标竞品B，以便店员发现目标客户，并及时推荐A；
——目标竞品B的旁边陈列高毛利导购品C。
这种良性循环的链条如果可以不断发展壮大，那么，有实力的药品零售企业甚至可以将一个新产品培育成知名品牌。
比如某药店推出了一种自有品牌的胃肠药，其客户特征和支付能力与成熟产品B相近。为了力推自有品牌产品上市，药店需要转换B的一部分客户。由此可以看出，品类管理在平衡企业现金流和高毛利方面可谓“一举多得”。
这就是品类管理的魅力。
