“软”“硬”兼施提高总部控制力

时间
2005-11-18

主持人:实习记者 董笑非

嘉宾:云南鸿翔一心堂医药连锁有限公司总经理

吴俊华

广西同济医药集团有限公司董事长

俞云辉

深圳市金活医药有限公司市场总监

李从选

所谓将在外,军令有所不受。随着连锁门店数量的增加,无论是加盟店还是直营店,总部对其的控制力都是企业运营发展的关键所在。如何提高企业总部对下属门店的控制力?怎样密切二者之间的关系?在具体操作上如何展开?带着这些连锁经营无法回避的问题,我们请到了几位业内嘉宾各抒己见。他们的观点各有千秋,却也给人启示。

——编者按

硬件不可缺

主持人:提高连锁总部控制力的关键是什么?需要做哪些方面的工作?

吴俊华:强有力的物流平台支持是关键。这是保证连锁门店正常运转以及降低门店经营成本的重要手段。要提升连锁总部的控制力,总部对门店的监控,特别是远程监控尤为重要。而加强控制力,首先就要按门店所在区域进行规划,以方便统一管理。另外,严格的督导也不可或缺,不定期的抽查是一个不错的选择,一方面通过监控技术手段保证企业的资产安全和资金安全;另一方面通过信息系统对终端进行有效的控制,同时接收下属的反馈,我认为这两者是提高总部控制力的核心,也是药品零售的两大核心。

俞云辉:我认为关键是要形成企业独有的文化理念和品牌。比如,麦当劳能让所有的加盟商对其有足够的忠诚度,正是依靠其独特的经营文化理念。同时,经营体系要规范,特别是连锁企业的信息化管理,对下属门店的影响很大。当形成了一套完整的信息化管理体系之后,加盟店就很难离开总部的领导。此外,还要有足够规模的物流配送体系,快捷、高效、良好的配送会降低采购成本。否则,采购成本居高不下,门店和加盟商的竞争力自然就会下降,而加盟商势必要寻求别的出路。

不仅如此,目前采购体系的差异化也显得越来越重要,比如,你的商品是否是别人没有的,或者是优于别人的;又是否在价格上拥有优势?以美国的CVS为例,所售商品的30%都是自有品牌产品。这样一来,就保证了其产品的独有性,这对企业的长远发展有很大帮助。

李从选:提高控制力的关键是看能否提供高毛利率的产品组合,同时加强门店管理。

我认为,在两三年之内,提高控制力可以通过提供以品类管理为中心的赢利模式来实现,而理想状态是通过自己独有的企业文化来提高对门店的控制力。

从其他方面来说,首先要顺应目前的价格战,优化产品结构,提供价格更低和系列高毛利率产品,提供多元化所需的产品,比如药妆店需要的化妆品。尤其加盟店,更需要连锁总部提供真正有竞争力的产品。其次,提供营销调研与策划服务,针对高毛利率产品的营销方法与技巧展开培训。对于这些方法,可能很多人都知道,但却不见得能做到。

多方入手

主持人:通常,您会通过哪些方法来加强连锁总部和门店之间的联系?

吴俊华:我们主要通过信息系统来加强联系,这样管理会相对便捷一些。

以前,我们使用网络时仅仅将其功能定位于简单的数据录入和数据传输。现在,各门店报表、会议材料都是通过网络进行传递,而且我们正打算通过网络建立视屏对接,实现电话会议。事实上,我们已经意识到了全面有效利用信息管理系统的必要性。

不仅如此,我们还通过每月一期的内部刊物在彼此间进行沟通。当然,面对面的交流是最不可少的,“一心堂”的领导层和督导队,会根据各自的分管范围,与门店员工进行面对面的交流。另外,我们也设有自己的投诉中心、总裁办、访务办负责搜集门店出现的各种问题和一线员工的建议。

俞云辉:作为连锁总部,要有相应的加盟拓展部、门店拓展部、督导部、工程部、企化部等具体部门为门店提供全方位服务。同时,企业的管理制度要完善,比如,直营店每周的例会必须要开。另外,我们要求加盟店的负责人每三个月或半年集中交流一次,分享经验,并经常对他们开展相关的培训,在这个过程中,分店感到总部对其很关心,自然会逐渐与总部形成牢不可破的关系。

李从选:具体来说,连锁总部加强与门店联系的方法有:通过周例会来加强联系;通过书面周工作汇报形式加强联系;通过自己编印的平面媒体上下沟通信息;通过OA系统随时联系;通过软件每日汇总进销存;通过培训加强联系;通过定期指导门店工作来加强联系……

区别对待

主持人:对于加盟店和直营店,如何对其分别加强约束。比如,怎样防止加盟店从其它渠道“串货”……

吴俊华:我们企业只有直营店,不开设加盟店,以后也不会开。因为,我觉得就目前的商业环境来看,诚信度还不够。如何控制加盟店的进货渠道是一个很难解决的问题,而在想到如何解决这个问题之前,我们决定暂不开辟这块市场。

俞云辉:我们的直营店由总部统一配送药品。至于如何防止加盟店从其它渠道“串货”。我认为,首先总部物流配送的效率要提高,要让加盟店感到与其他渠道达不到的合作高度,这是最基本的;其次,加强督导,严格执行合同。但在这些措施都行不通的情况下,便需要委托配送。

李从选:直营店控制方法较多,比如通过行政手段就基本可以解决该问题。

加盟店主要还是软约束,我个人认为目前还是通过提供三类产品来控制:价格更低的产品;能销售的毛利率更高的产品;畅销的产品。此外,还需通过提供真正、高效、有用的管理服务提高效率和效益来控制加盟店。因为,加盟店赢利是硬道理。如果这些措施都无法奏效时,防止加盟店从其他渠道进货的方法主要有两点:一是需求统计及时和配送及时,让其没有机会和觉得外进反而不划算;二是通过进货规模返利和年底分红等方式来控制,即主要是通过正面手段来控制,一味限制和处罚无济于事。

还有一点就是抓住加盟店最需要的东西,把其做得比其他人都强,使得加盟店就冲着这一点必须与你合作,以此来控制它。

保证独立性

主持人:在提高连锁总部控制力的同时,是否也需要保证下属门店的独立性?

吴俊华:以家乐福和沃尔玛为例,两者的做法完全不同。前者门店的独立性比较大,后者则非常集权。我认为,二者各有利弊。如果权限下放后,门店能够合理利用,就会提高经营的灵活性,在区域内形成更有效的竞争力。但如果运作得不好,企业资金、资产的风险就会更大一些。比较而言,“同济”的政策则比较“折衷”,诸如折扣权限等会下放,另外,门店在为顾客开展服务时有一定范围的资金使用空间。

俞云辉:在我们的连锁门店中,加盟店有资金的独立性,价格上相对自主,只是在采购方面没有放开。而直营店则由总部统一规划管理。

李从选:管得太死必然是僵死的机制,一线人员就懒得动脑筋,久而久之便不会动脑筋。因此,应该给予门店一定的独立性。在总部管理不过来时,对其特色定位、经营模式、用人制度等方面都应该允许其独立试点。尤其是要赋予门店财务上独立核算、自负盈亏的独立性。

实践是成功的唯一途径。相对独立可以最大限度发挥门店经理的潜力,只要不是太偏离甚至违背公司原则,就应该放开。没有竞争机制就没有进步,单纯用行政手段保护利益,只能降低自己的竞争力。