2002年，湖南的老百姓大药房打着“平均降价45%”的响亮口号登上了药品零售行业的舞台，随后一批平价药店相继在全国开花。它们以低于行业平均价格水平的市场价格进行竞争，通过扩大在区域市场的占有份额获得超额利润，最终在竞争中胜出。
大连美罗大药房是全国的名牌药店。在激烈的商海竞争中，大连美罗大药房2002年销售额达1.3亿元；2003年销售额突破2亿元。引人深思的是，美罗大药房并不是普通老百姓所认为的“平价药房”，他们走的是个性化经营之路。一位业内权威人士认为，“在手段单一化的药品零售市场竞争中，美罗大药房的经验值得探究和剖析。”
永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他
有过“鲜活”水产运输经验的人都知道，长途运送活鱼，鱼的死亡率较高。但是如果在运送活鱼的箱子中放入几条泥鳅，就能大大降低运输过程中鱼的死亡率。因为泥鳅天性好动，不停地上窜下跳，逼得其他的鱼也不得不时常活动，从而保持了生命力。对于中国的药品零售市场而言，平价药店就应该是搅动市场的“泥鳅”。
在连锁药店发展论坛的讲台上，大连美罗大药房连锁有限公司总经理王宏告诉听众，她最感谢的，就是大连的平价药店们。正是因为它们进入市场引发了竞争，让她能对市场重新定位，细分客户群，明确了努力的方向，才取得了今天的成就。
平价药店的出现自有其合理性。不能否认，“平价”这个武器，救活了不少企业，也挤跨了许多药店。但是价格竞争是不是企业竞争的惟一制胜法宝？
王宏的答案是否定的。她对记者分析了街头饭馆和星级饭店的区别。在星级饭店里，一道普通的家常菜可能就卖到几十元钱，但是这并不妨碍有消费能力的人频频光顾。第一他放心，第二星级饭店给他提供的服务是不一样的。
市场差异本来就是客观存在的，当差异化的不同市场都被给予了足够的重视后，整个市场的容量也可能增加。正如一位IT界的名家所说的，“永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他”。
在一个充分竞争的市场中，“通吃”是不可能的，药店想生存和发展，必须解决的第一个问题，就是要明确到底谁是自己的目标客户，自己是为谁服务的。以美罗大药房的眼光来看，药店不能仅锁定在药品销售上，因为药品销售仅针对于生病需要治疗的人群，这个人群目的性消费太强。而人们在没有生病时对健康的需求是十分强烈的。
于是美罗大药房最终确定，抛弃“药房就是卖药的”这一传统观念，从满足客户的个性化健康需求出发，将“只为健康而存在”作为自己的经营理念，提出了“给生命充电、为健康加油”的口号。于是，美罗大药房就不太像药房了，护理品、化妆品、保健小家电、健康教育图书、甚至日用百货都在药店中露脸了。
“我们的目标人群锁定在两类人：一类是白领阶层，她们个性、时尚，追求与众不同；另一类就是公司的老总和经理层。我们通过他们向外辐射，他们的消费习惯可以影响到公司其他的人，带动一批潜在客户。”毫无疑问，这两类人群有着较高的消费水平，同时也有着极为挑剔的消费眼光。
“首先我们的产品要求绝对是名优特新，另外在店面颜色、柜台布置甚至药品包装的颜色搭配上，我们都经过认真的分析和设计。同时，对于药品、个人护理品和营养滋补品的销售，我们有相关的专业人员进行咨询和指导。我们的员工为顾客提供的也不仅仅是微笑服务。”
王宏告诉记者，美罗大药房的信条是“我相信，我首先应对母亲、父亲以及所有使用我们药品与服务的人负责，为了满足他们的要求，我们所做的每一件事都必须具有最高的质量。”
王宏说：“美罗大药房的药品价格在国家最高限价以下。顾客在这里购药，我要让他的感知价格大大超出明示的药品价格，感受到的不仅仅是物有所值，而且是物超所值。”
中国医药商业协会秘书长王锦霞对美罗大药房的评价是“专业、高档、时尚”。她认为美罗大药房的成功在于两点：一点是专业化的药学服务。她说美罗大药房所有服务的内容以及服务的深度和广度，远非一般药店能及。“只有专业，才有品质”。另一点是多元化经营。美罗大药房经营的护肤、美容、化妆用品超出了一般药店经营的范围，这符合国际流行趋势。
企业竞争不应该只是价格竞争，任何竞争最后都回到服务竞争上。对一个企业来说，最主要的是通过服务打造自己的品牌
消费者是“理性经济人”，总是追求性能价格比最大化，即希望付出尽可能少的货币而获得尽可能大的使用价值。美罗大药房深谙这一道理，它通过种种服务增强消费者的购买信心，以此锁住自己的忠实顾客群。
“企业竞争不应该只是价格竞争，任何竞争最后都会回到服务竞争上。对一个企业来说，最主要的是通过服务打造自己的品牌。”王宏说。
美罗大药房已经打造出属于自己的品牌。王宏告诉记者，的确有人觉得美罗大药房的东西贵，但是有趣的是人们又蜂拥到美罗大药房买货。仅以春节前的保健品销售为例，大连没有一家药店有美罗销售得好。“因为很多人觉得在美罗买的东西有档次、有保证。”
零点调查公司2002年对北京药品零售市场所做的调查显示：在药品零售业发展的商务流程中，品牌价值（Brand Equality）、网络资源（Network Resources）和运营管理（Management Ability）是三项居于核心地位的要素。在不同的发展阶段，这三者的均衡提升是打造健康企业品牌的重要指标。而中国消费者的个人生活领域中已呈现出“质量品牌”、“服务品牌”的链动效应，表现为对这些品牌独特服务方式和品牌个性塑造的认同，对品牌所承载的信用度的忠诚。
成功可以被借鉴，但不可以被复制。企业本身的差异、所处的不同的市场环境、针对的不同的目标客户，决定了任何具体的做法都不是放之四海而皆准的。实际上，价格战已经将市场重新洗牌，目前，通过差异化竞争争夺市场的战争已悄然开始。
仅以北京市场为例，在短短的不到一个月的时间里，无论是平价药店，还是大型品牌店，都纷纷调整自己的竞争策略。1月9日，北京首家平价药房德威治率先在京城开了一家名为天惠得的健康大卖场。在这个大卖场中，消费者除了能购买药品外，还能购买到日用健康品、鲜花礼品、化妆品、彩妆系列、妇幼儿童用品等，同时还能享受到配镜服务。他们对外宣称：“让消费者能体验和享受到‘一站式购齐健康’的生活方式。”就在天惠得开业的同一天，主张走品牌路线的北京金象大药房精选了旗下分布在北京各大城区的10家药店，以“金象为一切愿意健康的人提供健康”为主题，向社会推出了“金象健康服务标准店”，并推出了17项承诺，其中“无风险退货”和“专业医师和执业药师同现药店”引发了业内的不少议论。不仅如此，全国还有33家企业114个门店正在进行国际通行的GPP（优良药房工作规范）试点工作，潜心修炼内功，通过系统药学服务的培训，打造优良药房，来提高自己的市场竞争力。
市场竞争是多元化的，任何一个市场绝对不会只认同一种模式，竞争中也不会有绝对的“对”和“错”。但是理性地分析市场、把握市场，找准定位，优质服务，做出自己的特色，打出自己的品牌，应该是药品零售的基本经营之道。
