对任何企业来说，品牌营销都是一个绕不开但却很难做好的命题。
有些企业单品牌、单品种就有十几亿元的销售额，而有的企业即使有几十个品种、多个品牌，一年的销售额也不过几千万元，甚至更低。
有些企业拥有上千人的销售队伍，建立起来的销售网络也不可谓不庞大，但销售收入还不到一个亿，而还有一些销售队伍不过两三百人的企业，销售收入却可以达到几个亿。
有些企业在三四亿元销售收入的背后是超亿元的广告促销投入，而还有一些企业广告促销投入不到上述企业的一半，却能创造出比他们高出好几倍的收益。
有些企业尽管自己有着几个亿的销售收入，但是却面临着品牌老化、品牌力低下等问题；而还有一些企业，尽管他们产品品牌的知名度很高，却面对着难以将高知名度转变为高销售收入的老大难问题。为什么会这样呢？个中缘由很多，但一个不能忽略的重要原因就是品牌营销难题尚未解决。
我们在如何做大品牌营销规模的问题上还存在许许多多的疑惑，解除疑惑，才能信心百倍地迎接挑战，有所得收获。
将产品规模转变为品牌营销规模
品牌营销规模大小与产品规模的大小并没有必然的联系。目前绝大多数医药企业，无论是出于产品生命周期的考虑，还是出于实现生产及销售上的规模经济的考虑，又或者是出于满足细分市场的需要找到新的销售增长点的考虑，往往同时经营几十个乃至上百个品种。因此，它们难免面临一个很现实的问题：如何将产品规模转变为品牌营销规模？这就必须从选择产品、提升产品力进行产品组合运作做起。
首先，企业选择产品时应注意市场容量、成长性、市场教育成本与企业实力、政策环境、竞争空间和产品力六大因素。
其次，从定位力、产品线规划与升级创新力、速度力、概念力、包装力、质能（品质、能效）力、价格力等七个方面提升产品力。这里，我们着重谈谈定位力、产品线规划与升级创新力这两个方面。
一、定位力。定位解决的是品牌营销中的差异化，解决的是如何找到更适合自己生存和发展的土壤的问题，广大中小医药企业可以采取以下定位方式：
专精细分式的差异化定位。我们可以根据消费者的不同年龄、不同性别、不同收入、不同需求、不同地域和与对手的差异等等，来确定我们的定位。比如云南白药集团推出的云南白药牙膏，它的主战场定位于防止牙龈出血。
对立式定位。红桃K定位在补血快，它的对手血尔呢？站于红桃K的对立面，针锋相对地强调补血效果更持久。
站在主流中间的定位。所谓中间，指的是消费需求现实存在、强势品牌也可能涵盖，但针对性不强、覆盖力度较薄弱的那部分细分市场。同样拿补血产品来说，在红桃K和血尔这两大主流产品的中间地带就是补血快又持久。
二、产品线规划与升级创新力。产品线规划不仅是要自己的产品在终端货架看起来更加丰满，狙击对手、进入对手没有覆盖到的领域展开竞争、实现规模经济、让自己的销售收入多来自几条线等等，同样也是良好的产品线规划所需面对的问题。
说到创新，可能许多人首先就会想到：这需要强大的技术研发能力和大量的投入，创新不是一天两天的事情。但这种看法过于片面，其实打破常规就是创新。对广大的医药企业来讲，有时候，我们可能仅需要在包装、服用方式、概念等方面改进一下，就足以让自己与众不同，赢得市场。而这样的创新，可能就仅需要研究一下消费者在使用某类产品时所存在的问题。
下面是几种简便易行的产品创新办法：一是将消费者的忌讳通过他们更易接受的方式进行表达；二是相对成熟的产品领域可能衍生出产品伴侣，如我们用了洗发水后还可能用护发素，消除酒后头晕脑胀后遗症的酒伴侣（非偷偷摸摸服用的解酒、醒酒类产品）等等；三是将多种产品的功能进行嫁接，比如防治感冒、防止牙龈出血的药品可以和口香糖进行功能嫁接；四是以补缺开展产品创新，如能不能生产防止头发脱落及其具备生发产品功能的（口者）喱水。
第三，进行产品的组合运作。大多数医药企业都有许多品种，并不停地推出新的产品。如何协调运作这些产品，保障新产品的成功率？
一要在新产品的营销上谨慎复制与推广原来的成功模式，要为不同产品制定针对性强的营销策略。二要补充新的血液、新的人才、新的思维来运作新的产品，要将不同的产品交给不同的产品品牌经理、不同的销售队伍运作，而不是不管自己有多少产品，推出了什么样的新产品，都让同样的一帮人来做市场。三要建设“航空港”，减少成本增加与资源浪费。运作多品种产品也要像不同航线的不同飞机在同一个航空港升降那样，在企业的内部建立管理上的、广告促销上的、仓储物流上的、客户关系上的、渠道资源上的、可供不同产品及产品线共享的资源平台，也就是建立起品牌营销的“航空港”。四要细分样板区域，样板市场要有差异化，样板经验要可以软着陆。中国市场太大了，区域差异也太大了，因此不要以为两三个样板城市的经验就可以让自己打遍全中国，而应该将样板区域及市场划得更细一点。
将品牌数量转变为品牌营销规模
对大多数抱着多进行产品及品牌延伸才能做大想法的企业来讲，扩大品牌数量是一个很自然的选择。可是，品牌数量上去了，并不意味着所有的品牌都能做大，并不意味着自己的销售收入、自己的利润也能做大。相反，企业还可能因此遇到一些陷阱和埋伏。比如：本身资金实力及资源有限，品牌多了，可能不但新品牌做不起来，老品牌也得不到较好的维护。那么，如何才能将品牌数量上的规模转变为品牌营销上的规模呢？
首先，要弄清楚自己是否真的到了需要多品牌或进行品牌延伸的时候。我们购买了一项新的专利，或者是研制成功一个产品，是否就需要启用新的品牌呢？不一定，假如我们原来的品牌在给消费者的品牌联想上能够包含我们的新产品，新产品也有利于强化原有品牌在自己所强势的领域的形象，仍然可以考虑用单品牌或者是开展副品牌延伸。比如无糖型的三九胃泰之于老三九胃泰、泰诺的儿童类感冒药之于老泰诺。假如企业发现了一个新的市场领域，而这个领域自己如果不赶快占领，就可能被对手抢得先机，或者根本就是自己原有品牌及产品覆盖不到的领域，当然就可以扩充品牌，运作新市场。
其次，开展品牌扩充后的协调运作。医药企业在进行多品牌运作的时候，需要注意以下的一些问题。
1.既要分品牌运作、分品牌考核，还要构建多品牌资源共享的平台，充分利用多品牌所形成的竞争作用，在各个品牌线、品牌及产品经理之间展开品牌建设及其销售竞赛，力争形成你追我赶的良性局面。
2.要在渠道上下工夫。假如原来的分销商不认同自己新推出的品牌理念，不重视自己推出的新品品牌；假如原来的分销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运作更多品牌的产品，我们就要在新老品牌上进行分家运作，把不同的产品交给不同的分销商来做。不过，交给不同分销商运作的新老品牌在同一目标消费群中要尽量少重叠，使其在各自主营的渠道间形成间隔，在主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。
3.不管品牌新老，都要做实。终端是销售平台也是品牌、宣传与展示的平台。自己品牌终端上的形象构筑，与高空宣传同样重要，甚至比之更重要。
4.如果采用的是主品牌之后发展副品牌的策略，就一定要对副品牌严加“管教”，不要因为它耗费了自己的不少投入，现在又对自己的销售贡献、利润贡献较小，就在处理消费者投诉、产品质量和承诺上乱来。
将销售规模转变为品牌营销规模
这里所说的销售规模主要指的是销售队伍和销售渠道的规模。销售规模大了，并不意味着品牌营销规模就大了。因此，如何提高销售规模的产出效率，对直接销售、出货的环节就显得尤为重要了。
一、调动分销商的积极性。要避免或改变分销商的“消极怠工”，首先要认清自己在分销商品牌及产品结构中的角色，而后就是想办法做出改变，努力让自己向分销商积极投入的产品角色上转变。要是企业刚好位于拥有量小但利润高产品的行列，要做的就是让分销商看到我们的投入与努力。要是企业丧失了渠道推力，则需要在两个方面进行努力，一是完善和卓有成效地执行更为严格的价格及市场保护体系，让分销商感知企业的规范和利益将会得到更好保障的希望；二是加快价格体系正常的储备产品的推出，让分销商看到“钱”景。如果是价格缺乏竞争力或产品定位不够锐利的企业，就要将更多的精力投入到重新审视与调整价格体系、产品再定位，及其助销、服务等上面。
二、提高终端的管理效率。终端管理的效率关系到自己品牌的最终产出的高低，要提高其效率，要着重注意以下几点：
1.为终端进行更具针对性的定级，以店面区域、地段、面积、客流、销售贡献、人员素质、潜力等为指标，分重点终端、次重点终端、普通型终端，在服务侧重、资源偏向上区别对待。
2.在为终端建档的时候，除了有关进、销、存及销量和库存预测的信息之外，还要在其中更多地充实关键人物的信息，如性格、家庭状况、办事风格、生日、孩子在哪里上学、自己曾经给予过的承诺和兑现情况，他们曾经反映过的问题和自己解决的情况，竞争动态等，以用较强的针对性来提高效率。
3.不要仅仅强调制度和结果，要强化执行的过程。对于销售的每个细节都要在市场督导中、人员考核中、业务报表中、问题核查中、跟踪抽查中甚至是岗位任务设计中多处设防，加强过程管理。
4.紧密跟踪市场，才能把准终端需求、竞争动态，发现其中潜藏的问题，才能打好决策基础，提高终端管理有效性及效率，而不仅仅等着代理商的汇报和终端的主动知会。
5.强化自己对无效网点主动淘汰和对有效网点的强力维系意识。
6.提高终端管理效率的视野不要仅仅局限在自己的下属和终端身上，还要扩大到对市场对手、与自己一起争抢终端商资源的其它品项产品的对手和目标消费人群的关注上。
